Les revues de performance sont nécessaires et quand elles sont faites correctement, les gens les apprécient. Mais l'entretien annuel n'est pas anodin. " C'est une situation de pression pour le manager comme pour l'employé. En effet, les employés veulent savoir où ils en sont et souhaitent communiquer avec leurs managers. Les revues donnent aussi l’opportunité à ceux qui sont responsables de personnel et de services, de mesurer les résultats, de récompenser les bons employés et d’améliorer les moins bons.

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Aussi importants que puissent être les systèmes de revues de performance, beaucoup de compagnies doivent transformer le leur. Un changement d’approche rendra le processus plus efficace, et pourra aussi avoir un impact positif sur la culture de la compagnie. A l'approche de cette période voici quelques astuces pour rendre ce processus plus efficace et équitable pour les deux parties.

Eviter les formules à risques.

" Quel est votre niveau d'engagement ? ", " Quel investissement psychique faites-vous dans le travail ? " Depuis de nombreuses années, les formulaires types d'entretien annuel n'ont cessé de s'enrichir de thèmes sur les comportements personnels et le " savoir être ". Ils s'intéressent autant au quantitatif (résultats, chiffre, tâches accomplies) qu'à la dimension humaine de l'individu, autrement plus délicate à évaluer. Il est courant de voir des dans ses formulaires sur des traits de caractères humain : comportement transversal, empathie, leadership. Ce qui amène les managers à poser ce type de questions tendancieuses, voir en affirmer. Le manager pénètre dans la vie intime du salarié, par ses évaluations, cependant celui-ci n'a pas toujours envie d'être interrogé là-dessus. Pire, ces indicateurs ne reflètent pas forcément une performance et n'auront pas à coup sûr un impact sur elle. Quelqu'un de timide à qui on prescrit de faire un effort sur ce point sera-t-il meilleur à son poste ? Si ce n'est pas le cas, on lui aura fait violence sans raison.

Une meilleure approche : parler aux gens de ce qu'ils font et pas de ce qu'on pense qu'ils sont.

Supprimer le flou artistique

" Sois un peu moins perso, plus engagé ". Ce type de commentaire n'a rien d'un argument objectif. Vous n'êtes pas obligé de dire à votre collaborateur qu'il est génial. Il ne s'agit pas de lui faire plaisir, mais de lui donner du sens, des perspectives. Dites ce qui ne va pas, sans concession, mais avec le souci de la rigueur, de la précision. Le flou suscite l'interprétation, l'incompréhension et le malaise. Préférer " J'aimerais que tu parles de tel sujet, dans telle réunion et que tu prennes le lead ! ". Vous donnerez ainsi des axes de progrès mesurables.

Mon conseil : avoir en tête des objectifs SMART : Spécifiques, Mesurables, Ambitieux, Réalistes, délimité dans le Temps.

Pas d’injonctions paradoxales

" Il faut être réactif mais ne pas faire d'erreur ", " Tu dois développer tes équipes et faire du chiffre ! " Ces commentaires comportes trois facteurs de risques psychosociaux majeurs dans l'entretien d'évaluation. * Donner des objectifs qui n'ont pas sens pour le collaborateur et il n'adhèrera pas et sera tiraillé entre son devoir et sa perception. * Examiner de façon partielle et partiale le travail de son collaborateur, sans reconnaître sa performance, ou chercher à saisir pourquoi il n'a pas réussi. Le sentiment d'injustice est alors garanti. * Fixer des objectifs impossibles à tenir aux yeux du collaborateur, il aura l'impression qu'ils dépassent ses ressources personnelles.

L'alternative : expliquer, confronter et décider les objectifs à deux.

Stop aux lavage de cerveaux.

Certains entretiens annuels peuvent durer de deux à trois heures ! C'est anormal. Personne n'y avait réfléchi ou préparer l'entretien en amont. Des désaccords vont surgir, chacun des camps risquent bloquer sur ses positions avec ses arguments. Ils tourneront en rond. On appelle cela du lavage mutuel de cerveaux. Du coup, on perd de vue l'essentiel, les points de progrès, les points de force, l'avenir...
À contrario, les entretiens express sont bien trop fréquents. Quand ils ne se passent pas par mails, avec échanges de formulaires remplis de chaque côté. Il n'y a alors aucune discussion, de quoi aussi créer du stress !

Mon conseil : réaliser un entretien physique et fixer une durée d'une heure et demi maximum.

Se préparer correctement.

L'entretien n'est ni une revue de résultats, ni du reporting, Il faut avoir quelque chose à dire de dense. Le manager doit donc y être préparé. Il récoltera de la matière toute l'année, en observant, en prenant des notes, en s'interrogeant. C'est la seule façon de donner du sens à cet acte managérial essentiel. Et attention à ne pas escamoter les questions qui fâchent mais les traiter avec objectivité et données tangibles. Le non-dit est aussi un facteur de risque psychosocial. Aussi intense que la peur d'affronter son chef.

En conclusion : pour faire un bon entretien, il faut en avoir fait un soi-même.

Et le Manager agile dans tout ça ?

Lui aussi suivant les politiques d'entreprise doit se plier à cet exercice. Mais il aura du tout au long de l'année anticipé ce rendez-vous :

  • Établir les fondations des revues de performance tout au long de l’année.
  • Faire des revues intermédiaires à intervalle régulier.
  • Lier les revues aux objectifs de la société pour rappeler la vision globale de la compagnie.
  • Rendre les critères de revue aussi objectifs que possible.
  • Faire son possible pour que les revues de performance soient des conversations, et non des confrontations.
  • Dissocier les performances des compensations financières ou des bonus.
  • Utiliser les revues comme un tremplin pour tirer les moins bons employés vers le haut, ou vers la sortie...

SMART_OBJECTIFS



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